 |
Unternehmensziele und -planung
|
Aufgaben:
1.) Was versteht man unter Managementebenen und welche gibt es? Erläutern Sie und geben Sie Beispiele.
2.) Erläutern Sie die 5 Funktionen des Management-Kreislaufs.
3.) Wann ist ein Ziel operational?
4.) Nennen Sie den Unterschied zwischen begrenzten und unbegrenzten Unternehmenszielen mit jeweiligen Beispielen.
5.) Was versteht man unter normativen und deskriptiven Entscheidungstheorien?
6.) Erläutern Sie das Konzept zum Zielbildungsprozess von Cyert und March. Welches sind die Schwachstellen des Konzeptes?
7.) Erläutern Sie den Begriff „Planung“. Welche Begriffe können hierbei unterschieden werden?
8.) Nennen Sie die Rangfolge von Planungsschritten.
9.) Erläutern Sie die Begriffe Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und
Gegenstromverfahren.
10.) Unterscheiden Sie die strategische und die operationale Planung.
11.) Erläutern Sie folgende Instrumente der marktorientierten Unternehmensführung: Analyse der Geschäftsfelder; Branchenanalyse; Ressourcenanalyse; Chancen- und Risikenanalyse; Portfolio-Technik (BCG-Portfolio als Beispiel); Szenario-Technik
12.) Erläutern Sie die Merkmale von Planungssystemen.
Lösungen:
1.) Managementebenen sind die Ebenen, auf denen die Unternehmensleitung ihre Führungsfunktion wahrnimmt. Das Top-Management ist die Unternehmensführung (Unternehmens-Eigentümer oder von den Eigentümern eingesetzte Führung, z.B. der Geschäftsführer). Es vertritt die Corporate Mission, die Corporate Identity und die Unternehmensleitsätze.
Das Middle-Management ist die Unternehmensleitung, also das strategische Management. Es entwickelt Strategien, gemäß den vorgegebenen Oberzielen und ist für die Planung, Organisation und Kontrolle von Produktions- und Arbeitsprozessen von selbständigen Abteilungen verantwortlich.
Das Lower-Management ist das operative Management, z.B. Abteilungsleiter. Sie sind für die Umsetzung der vorgegebenen Ziele verantwortlich.
2.) Der Kreislauf der Unternehmensführung ist in fünf Etappen unterteilt: Fixierung der Ziele des Betriebes, Planung, Entscheidung, Organisation, Kontrolle.
Unternehmensziele sind Sollziele, die von der Unternehmensführung angestrebt werden. Planung ist die Auslotung von Handlungsalternativen. Mit der Entscheidung wird eine Handlungsalternative bevorzugt. Die Organisation setzt die Entscheidung um, indem die verschiedenen Aufgaben auf Menschen und Sachen umgelegt werden. Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden geregelt. Die Verteilung von Material, Informationen und Mitarbeitern wird hier getätigt. Mit der Endkontrolle wird die Zielfixierung des ersten Schrittes überprüft und gegebenenfalls korrigiert. Dabei ist ein ständiger gegenseitiger Austausch der verschiedenen Bereiche erforderlich. So ist die Vorgehensweise nicht linear geordnet und es müssen teilweise rückwärtsgelagerte Eingriffe getätigt werden.
3.) Ein Ziel soll operational sein, d.h. seine Erreichung muss überprüft werden können. Ein Ziel ist dann operational, wenn eine Darstellung und Dokumentation folgender Faktoren gewährleistet wird: Zielinhalt, angestrebtes Zielausmaß, zeitlicher Rahmen bis zur Erfüllung des Ziels.
4.) Bei unbegrenzten Zielen wird eine möglichst hohe Zielerreichung angestrebt, das Maximum beim Gewinn, das Minimum bei den Kosten. Bei begrenzten Zielen wird ein quantifizierbarer Zielwert vorgegeben. Darunter versteht man eine operationale Größe, die in € angegeben werden kann. Bsp.: Fahrradhersteller Knapp will im nächsten Jahr unbedingt seinen Materialverbrauch senken (unbegrenztes Ziel, da nicht quantifiziert). Er setzt sich zum Ziel: die Materialkosten des Rades „Schnellsprint“ sollen um 10 % gesenkt werden (begrenztes Ziel).
5.) Die Normative Entscheidungstheorie erläutert, wie der Unternehmer sich entscheiden muss, um ein gesetztes Ziel zu erreichen. Die Deskriptive Entscheidungstheorie erklärt, wie Prozesse der Entscheidung in Unternehmen ablaufen. Es wird die Zielbildung in Unternehmen untersucht.
6.) Zu Beginn der Gründung einer Unternehmung einigen sich die beteiligten Personen in einem Verhandlungsprozess auf ein Unternehmensziel. Durch Side Payments (Ausgleichszahlungen) sollen die Empfänger in die Zielvorstellung einwilligen. Beim Einigungsverlauf haben nicht-operationale, ideelle Ziele eine wichtige Bedeutung. Sie können eine hohe sinnstiftende Bedeutung erhalten, indem sie die Corporate Identity fördern. Operationalisierte Ziele müssen formuliert werden, sie fördern die Zufriedenheit der Personen in einer Unternehmung und führen zu einer Stabilisierung. In der Anlaufphase orientiert man sich statt an Zielen oft an ersten Geschäftskontakten.
In Unternehmungen werden fünf Oberziele als Zufriedenheitssegmente gesetzt:
• Produktionsziel (Ziel: Auslastung der Produktion)
• Lagerhaltungsziel (Ziel: bestimmter Vorrat an Material, Balance zwischen niedriger Kapitalbindung und großen Fehlmengen)
• Umsatzziel
• Marktanteilsziel (Absatzmenge wird festgelegt)
• Gewinnziel (Gewinn wird festgelegt)
Konflikte sollen vor Ort in der jeweiligen Abteilung gelöst werden. Wird ein Ziel nicht erreicht, kann das Unternehmen (die Abteilungen) auf verschiedene Weise reagieren:
Suchregeln: Sie steuern die Suche nach der Lösung der Probleme zunächst in der Umgebung des Problem-Symptoms.
Entscheidungsregeln: Dazu gibt es Planungsverfahren, etc..
Aufmerksamkeitsregeln: Das Unternehmen beobachtet dabei die Umwelt.
Es kann jedoch notwendig sein, das Zufriedenheitssegment herunterzusetzen, um Ziele wieder zu erreichen.
Schwachstellen des Modells: Es wird nur erklärt, wie es zu Zielveränderungen kommt, nicht warum Unternehmen gerade fünf Ziele setzen (Produktionsziele, Lagerhaltungsziele, Umsatzziele, Marktanteilsziele, Gewinnziele). Die Ziele müssen auf die verschiedenen Kunden und andere Interessensträger (z.B. Banken, Öffentlichkeit, etc.) ausgerichtet werden, damit sich das Unternehmen an diesen Zielen orientieren kann. Es ist nicht richtig, dass alle Mitglieder die gleichen Möglichkeiten zur Zielbildungsgestaltung haben. Unternehmen werden auch nicht erst dann aktiv, wenn Probleme entstehen, sie suchen ständig nach Innovation und Weiterentwicklung. Statt der Verfolgung einer großen sinnvollen Perspektive kommt es zu kleineren Reparaturen.
7.) Planung ist die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Zukünftige Probleme sollen jetzt schon durchdacht werden, damit man in der Zukunft Lösungen parat hat. Geplant wird dabei in einem bestimmten Planungshorizont. Ist der Prozess der Planung abgeschlossen, so spricht man von dem „Plan.“ Die Grobplanung umreißt nur die wesentlichen Punkte, die Feinplanung ist detailliert. Der Gesamtplan hat die Planung des gesamten Unternehmens im Blickfeld, der Teilplan beachtet nur einzelne Bereiche oder Abteilungen des Unternehmens. Die quantitative Planung umfasst die numerische Zahl (z.B. Druck von 10 000 Einheiten des neuen Sachbuchs des Bestsellerautors), die qualitative Planung spricht über die Richtung und Inhalte der Entwicklung eines Unternehmens (hoher Marktanteil am Buchmarkt bis in fünf Jahren).
Weiterhin gibt es die formalisierte Planung, die schriftlich festgehalten wird und die informale Planung, die nicht fixiert wird. In der computergestützten Planung greift die EDV unterstützend ein.
Merkmale der Planung sind: Zukunftsorientierung, Vernunftorientierung, Informationsverarbeitung, Gestaltungsorientierung, Konkretisierung der Zielvorstellung, Permanente Prozessorientierung.
8.) Rangfolge einzelner Planungsschritte:
Bildung von Zielen, Analyse von Problemen, Suche nach alternativen Möglichkeiten, Vorausschau, Bewertung der gefundenen alternativen Möglichkeiten, Entscheidung, Kontrolle.
9.) Die Top-down-Planung favorisiert eine retrograde Planung von oben nach unten: Planungen von höheren Ebenen werden von unteren Ebenen aufgegriffen und umgesetzt.
Die Bottom-up-Planung oder auch „progressive Plankoordination“ genannt, favorisiert eine Detailplanung von unten, die nach oben hin weitergeleitet wird. Auf der Chefebene werden die zusammengetragenen Teilplanungen in Beziehung gesetzt zu der großen perspektivischen Planung.
Im Gegenstromverfahren werden beide oben aufgeführten Organisationsansätze miteinander kombiniert. Die große perspektivische Planung ordnet die Detailplanung. So wechseln sich normative Vorgaben mit operativen Zielen ab.
10.) Die strategische Planung betrifft grundsätzliche Entwicklungen des Unternehmens. Die geplanten Prozesse beziehen sich meist auf das Gesamtsystem des Unternehmens und sind meist langfristig ausgerichtet. Ein Schwerpunkt der strategischen Planung ist das Erkennen von Chancen und Risiken und die Entwicklung geeigneter Strategien, wie diesen Chancen oder Risiken begegnet werden kann.
Die operative Planung hat den kurzfristigen und mittelfristigen Bereich der Unternehmensplanung im Visier - die Rahmen- und die Detailplanung. Sie wird eingebunden in ein langfristiges Strategiekonzept und plant Maßnahmen vom Einsatz der Mittel für Teilbereiche des Unternehmens. Aktions- und praxisorientiert wird in der operativen Planung die Art der Maßnahme, Zeit, Ort und die Art der Vorgehensweise festgelegt.
11.) Analyse der Geschäftsfelder: Geschäftsfelder werden nach Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) abgegrenzt (autonomes Marktsegment mit eigenen Marktaufgaben. In sich geschlossene und selbständige Produkt-Marken-Kombinationen, z.B. Küchengeräte und Haartrockengeräte eines Elektroherstellers). Dort können eigene Strategien geplant werden, anhand strategischer als auch operativer Planung.
Branchenanalyse: Jedes Unternehmen unterliegt fünf Einflussgrößen, die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Die Branchenanalyse ermöglicht eine exakte Abgrenzung der Einflussgrößen. Dadurch kann das Unternehmen auf diese Einflüsse einwirken. Es handelt sich um: Lieferanten, Abnehmer, Substitutive Konkurrenten, potentielle Konkurrenten und aktuelle Konkurrenten.
Zusätzlich können globale Umweltfaktoren in die Branchenanalyse mit eingeschlossen werden, da diese die Branche ebenfalls beeinflussen, z.B. Gesellschaft, Politik, etc..
Ressourcenanalyse: Die Ressourcenanalyse wird von einem Untenehmen durchgeführt, um seine eigenen Fähigkeiten herauszufinden und diese den Wettbewerbern gegenüberzustellen. So wird der eigene Handlungsspielraum abgegrenzt. Dazu muss unter Zuhilfenahme des Ressourcenprofils zuerst eine Bestandsaufnahme gemacht werden, um die Ist-Situation des Unternehmens festzustellen. Danach ermittelt man die Stärken und Schwächen, indem das Unternehmen mit dem stärksten Mitbewerber verglichen wird. Als Instrument bedient man sich der Stärken-Schwächen-Analyse, die ein Profil im Vergleich zum größten Konkurrenten erstellt.
Chancen- und Risikenanalyse: Sie basiert auf der Grundlage der Branchen- sowie der Stärken-Schwächenanalyse. Sie beschreibt die Umweltfaktoren der Unternehmensaktivitäten für die Zukunft. Ausgehend von der Branchenanalyse und der Stärken-Schwächen-Analyse wird die Situation des eigenen Unternehmens in Relation zu möglichen Marktentwicklungen untersucht. Als Chance wird eine Umweltsituation definiert, die ein Unternehmen positiv nutzen kann, als Risiko eine solche, die das Unternehmen gefährden kann.
Portfolio-Technik: Sie verteilt die Ressourcen des Unternehmens (Materialien, finanzielle Mittel, etc.) auf die Teilbereiche, in denen die Marktchancen optimal sind und in denen das Unternehmen besonders effizient ist. Die Portfolio-Technik kann auf eine zweidimensionale Matrix zurückgreifen.
Das sogenannte Boston-Portfolio unterscheidet die beiden Bereiche „Marktwachstum“ (in %) und „relativer Marktanteil“ (in %) (Marktanteil im Vergleich zum größten Konkurrenten).
Für jedes Geschäftsfeld werden Normstrategien abgeleitet, die für das jeweilige Feld optimal sind. Dogs (niedriger Marktanteil und niedriges Marktwachstum): keine Investitionen mehr; Cash Cows (hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum): Abschöpfung; Stars (hoher Marktanteil und hohes Marktwachstum): Investition; Question Marks (niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum): Investieren oder abwarten.
Szenario-Technik: Sie ist ein strategisches Zukunftsfrühwarnsystem, um die Entwicklung in der Zukunft und die Art des Verlaufes dieser Entwicklung auf dem Weg in die Zukunft vorherzusehen. Die Gegenwartsanalyse steht dabei an erster Stelle. Von ihr aus werden Prognosen für die Zukunft gemacht. Diese kostenintensive Technik wird oft von externen Fachgruppen entworfen.
12.) Merkmale von Planungssystemen sind:
• Anpassungsfähigkeit: Änderungen geschehen hauptsächlich in Teilbereichen, während die längerfristige Grobplanung bestehen bleibt. Wird die Feinplanung angepasst, so rückt die Grobplanung zeitlich weiter vor.
• Koordinationsfähigkeit: Teilpläne müssen koordiniert werden, um sie auf die große Perspektive des Unternehmens abzustimmen. Die wechselseitige Abhängigkeit der Teilpläne gilt es zu berücksichtigen und zu koordinieren. Teilpläne stehen in gegenseitigem hierarchischem Verhältnis. Hier müssen die Mittel-Zweck-Relationen beachtet werden.
• Stufigkeit: Die Teilpläne werden in eine Stufigkeit eingeordnet. Die Einteilung in eine Grundsatzplanung (Perspektivische Gesamtausrichtung des Unternehmens), strategische Planung, taktische Planung (mittelfristige Teilstrategien und Programme) und operative Planung hat sich bewährt.
|
< zurück |
weiter > |
zurück zur Startseite
|
|
|
|
|
